傅盛的自我翻譯:一個互聯網「躍遷者」

摘要

從一份成功的生意,到一份安全的事業,傅盛正在經歷著什么?

傅盛身上總有一種緊迫感,獵豹也是。

這家公司進入新業務的節奏向來饑渴。2017 年以來,它所宣布涉足嘗試的新業務包含了從機器人、智能音箱,覆蓋到了區塊鏈錢包和辦公室無人貨架。如果再加上前幾年的信息流、直播、短視頻等內容產品,這是一家不想放過任何機會和「熱點」的公司。

進入 2018 年以來,繼 3 月 21 日發布了五款機器人,5 月 8 日小豹 AI 音箱正式發售后,7 月 24 日獵豹又有一款 AI 翻譯產品小豹 AI 翻譯棒正式發售,兩天內首發售罄一萬臺,成為了這個沸沸揚揚卻尚未成熟的市場中當月線上銷量冠軍。

傅盛用「多瞄準」、「多開槍」的理論擴展業務半徑,獵豹也因此給人留下「投機」印象。這意味著,傅盛必須時刻要在這種質疑的包圍里保持淡定。

他與獵豹的生意紅火,卻尚都沒能擁有一份足夠安全的事業。

最近兩年,傅盛反復強調,自己從戰略到人欲,再到對世界的看法發生了根本變化。他說自己「曾經以為一步一步努力就能達成目標」,但現在開始標榜「優秀的公司必須實現非連續性的增長」,甚至「把過去的自己摧毀」。

傅盛,和他用以命名公司的那種猛獸一樣,嗅覺靈敏、行動迅猛、常保饑渴。無論是個人還是公司,傅盛喜歡并擅長閃轉騰挪,不停地開辟戰場,又不停地躍遷。這讓傅盛成為了一位合格的 CEO,也讓獵豹成為了一家十分賺錢的公司——據財報,獵豹 2017 年總收入達到了 49.75 億元,而 2010 年傅盛接手金山毒霸業務時,它的營收只有 1 億多并且在斷崖式下跌。

而在這個成功的「躍遷者」身上,最令人著迷和爭議的也正在于:相比那些常用來和他相提并論的同時代互聯網企業家,他從沒被少年天才式的光環眷顧過;和每一個普通人一樣,他的故事永遠發生在充滿負累和不公的真實世界;而最終,他仍然相信正確的方法論和不能松懈的自我改造一定能帶領自己走向成功。

一位和傅盛共事過的金山老高管曾經感嘆過:在互聯網行業,能從零開始完成社會階層躍遷的人不多,傅盛是極少的成功者。

但長期在縫中求生的獵豹憑借 CEO 的「運氣」和「勤奮」走到現在,卻還沒找到自己的絕對安全領域——全球移動互聯網流量紅利消退,當初僅憑一款工具類 app 就能把公司做到上市的黃金時代也一去不復返了。

在經歷了 PC 和移動兩個高速成長期后,傅盛又把還未完全成熟的人工智能和機器人當做獵豹的第三條成長曲線。在傅盛看來,人工智能是一種通用能力,而不是黑科技。它的本質是深度神經網絡,這個神經網絡一旦建成,靠數據的驅動就可以使它迅速朝前跑。因此,獵豹和旗下的獵戶星空更看重的是技術的場景化和產品化落地。

于是,他再次孤注一擲,并且變得比以往更加迫切。

系統重裝

和傅盛共事將近十年,獵豹高級副總裁肖潔覺得,傅盛這次對于機器人和人工智能事業,正在「放手一搏」。

之前,無論獵豹是做 Clean Master(獵豹清理大師 App),還是轉型內容推出鋼琴塊、跳舞的線、滾動的天空等一批輕游戲,以及投資 Musical.ly 短視頻和 LiveMe 直播,傅盛的習慣都是先鍛煉團隊,踩到點再「all in」。Clean Master 之前,獵豹先在國內試著做了電池醫生。「因為我們需要了解中國的渠道、了解移動市場是怎么回事,之后能去海外做 Clean Master,也是因為我們先進入市場培養了團隊。」肖潔說。但這一次,對待人工智能和機器人,傅盛是一下子「跳了進去」。

肖潔第一次聽傅盛提起深度學習、機器人這些話題時,是在一個飯局上。當時,AlphaGo 剛剛憑借和李世乭的對弈揚名于世,傅盛在飯桌上興致勃勃地發表感慨,在座的獵豹高管們都沒有放在心上。「他對很多新的產品、趨勢都很興奮,我們早就習慣了。」肖潔和其他獵豹高管都沒想到的是,接下來的時間里,傅盛花了很大精力看 paper、研究深度學習算法。

2016 年 9 月,傅盛投資并監理人工智能公司獵戶星空后,他就開始將許多時間和精力花在獵豹的人工智能轉型和機器人業務上。

獵豹和傅盛一起步入了一個微妙的、非連續性成長的「進化期」。包括工具 app、輕游戲、LiveMe 直播等業務的廣告變現,已經能為獵豹持續提供可觀的利潤,公司在傳統移動互聯網業務上的收入步入穩定期。而 AI 則被視為獵豹的「麥加」:公司正在讓旗下產品轉以人工智能為引擎,目前 LiveMe 的監測系統和-CM Launcher、Cheetah Keyboard 的個性化推薦都運用了機器學習。同時,獵戶星空開始全力自研機器人全鏈條技術,掛靠上獵豹在 PC 和移動時代積累的的人機交互產品基因,進行機器人的場景化應用落地。

這些動作統統指向一個希望:未來傅盛將有機會在不依賴大平臺的基礎上,形成屬于自己的穩固事業態。

傅盛別無他選。轉變的契機是獵豹在 2016 年遭遇的股價危機。?2014 年上市兩年后,由于 Facebook 的一次算法調整,獵豹移動的股價在一天之內跳?20%,「Facebook 一個政策就讓獵豹移動每天少了幾十萬美?收入,而這些收入本來全是利潤」,根據接下來發布的 2016 年 Q1 財報,獵豹的凈利潤同?下降 65.2%。從 Q1 到 Q2,安裝數量、MAU 都有所下降,直到 2016 年 Q4,這個數字才慢慢回升上去。

那時,對于公司上下,這都是一次重要的打擊。傅盛不得不面對股東的質問,他想不通:「我覺得我也很努力,想問題也很全面,為什么這件事會發生在我身上?」

在那之前,獵豹很早就開始尋找商業模式上的突破,也提前踩到了每一次機會。

傅盛早就意識到了業務對大公司的依賴會成為隱憂。所以自上市之前開始,無論態度還是資金,獵豹當時在移動廣告平臺和內容轉型的投入上都很堅決。但后來獵豹也承認,這些嘗試都「算不上成功」——獵豹的喉嚨還是被 Google、Facebook 等大客戶緊緊卡住。

這次財報凈利潤突然坎半,增長持續放緩,代表著傅盛從業十年當中一直相信的大邏輯似乎突然走不通了,這讓他很崩潰:「移動互聯網,隨著用戶數量和用戶價值的增加,每天展現的單價應該不斷上升,因為移動廣告的效應更強,難道不是這樣么?」

獵豹的主營業務,移動工具,在全球范圍內紅利正在消失,這是傅盛必須面對的行業背景;但更大的背景是,互聯網在變成底層設施,突擊戰變為了陣地戰,沖鋒變成了消耗,這個行業正逐漸成為「傳統行業」。

獵豹和傅盛的幸運在于入局夠早,「趁著別人不注意、野蠻地搶了一波裝甲」;但它的不幸也源于這里:尚未建立起強勁的發展基礎就匆匆上市,公司上下為股價和收入全力以赴,「找到一個 20 萬美金收入的點,就想做到 30 萬美金,」步伐飛快,卻錯過了把業務做成體系化的時機。

意識到這個現實的過程對于傅盛來說堪稱徹骨,同時也又一次放大了他的恐懼和渴望。

一位和傅盛熟識的記者說,傅盛年紀輕輕就憑 360 安全衛士一戰成名,難免有點自負。那時,他私下里脾氣火爆,常常和人在網上吵架,「讓他承認自己做錯了什么可不容易」。獵豹上市后,市值一度沖到過 50 億美金,傅盛和團隊也曾感覺一切都很順利。身邊的人提醒傅盛:「你有沒有算過,你的身價已經超過很多人了。」傅盛聽了,也會偷偷「乘一乘」、「算一算」。「沒辦法,人就是很『那個』的動物嘛。」

有點「那個」的傅盛后來卻徹底跌入了自我否定。他痛苦的承認,是自己的世界觀發生了問題。曾經的「產品經理」傅盛開始用一套新的世界觀來解釋自己的遭遇:「原來這個世界是非連續性變化的,原來并不是努力做好一件事情就能改變世界。」

傅盛自認為需要一次「系統重裝」。不過,只要明確目標,他一直是愿意逼迫著自己做出改變的人。并且,他也很樂于向別人展示出這一點。

他曾經不止一次提起過自己是如何減肥的。這個決定出現得心血來潮:2014 年公司上市后,傅盛突然覺得自己「不能再做一個胖子」了。為了減肥,他專門研究了「跑步方法論」、嚴格地控制飲食。有時候控制不住貪嘴,過后甚至會逼著自己把吃進去的大魚大肉吐出來。曾經的「胖子傅盛」靠這樣的方法減掉了 40 斤。

這是傅盛的價值觀——命運的躍遷是可以通過勤懇和努力完成的。他常對員工說:「如果能用方法改善自己,一個人根本不用談天賦……只是很多人不愿意面對這種矛盾和挑戰。」更年輕的時候,他欽佩周鴻祎彪悍的執行力和雷軍的戰略能力,就努力一絲不茍的把這些品質拷貝到自己身上。

這一次,他又沿著這條熟悉的「改變」策略,在非連續性成長的路徑上找到了安全感。那次震蕩之后,傅盛頻繁地在公司內外提到《原則》和《賦能》兩本書對自己的意義,甚至開始用書里原理指導公司管理。

《原則》這本書似乎對傅盛來說有了宗教般的意義。他還自稱,已經成為了「思維能力的升級」這個概念的信徒,甚至開始以此作為考察身邊同事的基準。2014 年獵豹上市后,公司核心團隊基本沒什么人離開,傅盛開始還覺得慶幸,「看來大家還是很認可公司的」。后來公司一直嘗試新業務,他也習慣用熟悉的人「去打仗」。

2014 年前后,獵豹做移動廣告平臺時,公司現金流充裕,傅盛覺得自己不喜歡廣告這件事,「拿出一億美金,找個原來的兄弟,就能把這件事辦了。」但現在回頭看,那時候「很多人的意識并沒有統一」。移動廣告平臺業務沒達到最初預期,股價危機后,傅盛才意識到問題所在:「一個公司在五年內漲了 20 倍的營收,但一個人能以 20 倍的速度成長么?非常難。」

獵豹的一位員工說,最近兩年來,傅盛的變化是發生在「骨子里」的,「對很多事情的看法都變了」。但是他能否帶領獵豹這家公司踏上下一個臺階,實現再一次的非連續性增長,還是個未知數。

不過對外界來說,傅盛至少已經旗幟鮮明的擺出了他在互聯網創業者以外的「新身份」。今年 3 月,在向人們展示代表獵豹未來的「3/21 機器人發布會」上,傅盛以外來者的身份,毫不客氣的向機器人行業「前輩們」開火,稱「在這個非常早期的行業里,還找不到一款『真有用』的機器人產品。」事后,果然有同行開始指責他這種傲慢的說法是對行業不敬。這讓傅盛冒火,他在微信和朋友圈里針鋒相對地回擊對方。

但很快,他又刪掉了自己的發言。自稱正在構建一種「反脆弱能力」的傅盛說,這次「應激反應」對他的影響,沒有超過 24 小時。


改造傅盛

獵豹上市前后投資了六、七十家公司,傅盛也在很早之前就意識到了流量紅利正在消退,在做移動廣告平臺、海外內容以及輕游戲的決策上,也抓住了準確的時機。

獵豹歷史上幾次觸底,又在關鍵時刻喘過氣來,很大程度上靠的就是 CEO 的決絕判斷。但現在,入侵者傅盛跨入機器人行業的的難度,比之前任何一次冒險都更巨大。

3 月份發布會上,獵豹發布的五款機器人都選擇了非常垂直的應用場景,傅盛想在這個行業里做「真有用的服務機器人」產品。市場報告顯示,到 2020 年,僅中國的服務機器人市場規模就會增長到 69 億美元。傅盛認為,在市場真正爆發之前,從「邊緣市場」切入、推出產品、鍛煉團隊,是獵豹在這個產業里的機會——這也曾是他屢試不爽的原則。

除了大的戰略邏輯,剩下的工作全部超出了他原有的互聯網從業經驗。發布會后,傅盛馬不停蹄去南方跑工廠,有時候兩天就要穿越四個城市。僅面向公司前臺接待服務場景的豹小秘一款產品,就需要采購 5800 個元件,這個數字是手機的五到六倍,成本也更高。同時由于整個機器人產能太小,供應鏈也還處于不成熟的狀態;回到獵戶星空,AI 研發和硬件研發的整合,機器人從軟件到硬件的復雜系統協同,不同行業背景的工程師文化融合,一切都在對傅盛以往的管理經驗提出挑戰。

過去,傅盛很相信自己的敏銳嗅覺,習慣在管理和業務上「一竿子插到底」、「一針扎痛神經」。「最好斗」的那幾年,傅盛靠的是占領某個業務高地,帶領團隊明確目標的向前沖,才一次次穿越了生死線。

那也曾經是傅盛需要長期面對生存壓力的一段時間,驚險的戲碼在他身上一再上演過。他的目標一度很簡單:贏,然后活下去。

外人看來,傅盛由一名籍籍無名的北漂一躍成為雷軍口中「最優秀的產品經理之一」,過程中有太多「幸運」眷顧過他,但傅盛自己卻對其中的「坎坷」感觸更深。

一定程度上,這兩者都是事實。

2010 年,傅盛加入金山時,整個安全行業都面臨著被傅盛的老東家、360 絞殺的陰影。那時候,他剛剛享受過短暫的盛名,又很快跌入低谷。

嚴格來說,他是在 2003 年加入周鴻祎創辦的 3721 時「入行」的,而讓他真正進入公眾視野的則是隨后在奇虎做 360 安全衛士的幾年。在奇虎時期,傅盛接手 360 安全衛士時手下只有三四個人,一年后,360 安全衛士成了一款 DAU 上億的產品。但很快,造就「產品經理傅盛」的經歷被蒙上了陰影,和周鴻祎互相指責的劇情給傅盛帶來了前所未有的「聲譽危機」,并且一直伴隨著他后來多年的經歷,等到他輾轉到經緯做投資、創業做可牛影像,直到接手金山毒霸,都沒能徹底消失。

直到現在,傅盛也不會避諱周鴻祎在自己事業中的復雜意義,「他絕對是我見過執行力最強的兩個人之一。」傅盛說,做 360 安全衛士時,「只要堅持一個點,不停打就能贏」的方法,就是從周鴻祎身上學的。

而「執行力最強」的另一個人,就是雷軍。

傅盛說,雷軍更懂得找到戰略長線,預測大風口,順勢而為。當年雷軍把金山安全從上市公司剝離,和傅盛創辦的可牛影像合并。彼時,金山巨人的市值從 07 年上市后就沒有再漲過。雷軍找來打造過 360 安全衛士的傅盛,就是為了激活金山安全業務這潭死水,在安全領域快步趕上,甚至抗衡 360。

「外來人」傅盛的到來,從決絕地砍產品、砍組織結構開始了,集中火力做毒霸和衛士兩款產品。在 3Q 大戰前夜,將日活做到超過 1000 萬,才讓金山安全業務「幸運」地成為了騰訊的「馬前卒」,不僅憑借 3Q 大戰順利度過危機,還完成了向互聯網公司的轉型。

在「老金山」人眼里,傅盛是野蠻人。一位金山老高管記得,3Q 大戰時在金山內部會議上,傅盛身上的「征服欲」也被徹底激發出來,「大家在會議上群情激昂喊口號,重新回歸金山的雷軍也被帶動的很興奮,真的像要上戰場打仗一樣。」

這一定程度上是因為 3Q 大戰爆發時,傅盛和周鴻祎的那場「師徒恩怨」被無限放大了。傅盛后來開玩笑說,那段經歷對自己「最大的禮物」,就是「再也不怕被人罵了」。那時候的同事覺得傅盛鋒芒畢露,不好相處,「經常因為周鴻祎的事情在微博上和人吵架」;外人也覺得,傅盛拿到了騰訊和雷軍的支持作為籌碼,才節省了自己從頭打拼的時間。但在他的回憶里,離開 360 后,自己經歷了很長一段黑暗時期。

女兒剛剛出生,太太沒有工作,當時 30 歲的傅盛的存折上只有』十來萬不到』的存款。2008 年年底創辦可牛影像時,又恰逢那一輪金融危機。傅盛還記得,在紅杉給創業者的信里,殘酷地寫道:Money is Mother。「無論創業者的背景有多好,都拿不到融資了。」

好長一段時間,傅盛都覺得這種這種現實帶來的「壓迫感」被深深鑿入了個人境遇里,而后他一切不敢懈怠的「改變」和「努力」,一定程度上都是為了逃離這種壓迫所做的掙扎。直到后來帶領獵豹移動成功上市,他才覺得「自己的詛咒被解除了一部分。」

但用傅盛的話說,「這些東西已經成為一種思考習慣了」。他出生于 1978 年,自認為「沒什么光環」,而且是被「還原論」世界觀支配的一代人:「我們都是工業體系教育出來的,認為社會就是一部機器,算法都被設定好了,你總覺得輸入幾個值進去,你的世界就會怎么運轉,一切都能被精確地推演出來。」

對組織的天然依賴,和對不確定性的恐懼,很大程度上傳導自剛剛經歷過困難年代的父母。傅盛從小成績不錯,但高考時發揮失利,考到了被他稱為「沒什么人知道的」中國煤炭經濟學院。他也想過復讀,「不說清華北大,考個重點總沒問題吧。」但他是家族里走出的第一個大學生,「你可以想象那種壓力」——復讀這種冒險的想法是不被允許的。傅盛大學畢業前后,父親趕上了國企改革的下崗潮,他支持父親趁這個機會「出來闖一闖」,但父親對他說,因為你還沒長大,所以自己不能離開「體制」。

成長環境一定程度上塑造了最初的傅盛。傅盛說,父母「是沒有獨立意識的一代人,也會把自己的恐懼往下一代傳遞。」于是,30 歲之前,他一直是個循規蹈矩的「乖孩子」。

后來,創業給了他重新建立「獨立人格」的機遇。2010 年,傅盛第一次去硅谷,才發現自己以前都「白過了」:「原來在硅谷 60、70 年代就開始各種創新,你的上一代人就是這種創業者。原來他們容忍失敗,鼓勵你要有夢想,但我們的上一代哪跟我們說過要有夢想這種話呢?」

意識到這一點后,傅盛就沒有停止過對自己「底層構架」的改造。早前接受媒體采訪時,傅盛愛說自己是一個沒什么特質的普通人,所以有「空杯心態」;現在他樂于承認,自己在「吸收方面」不太普通:「我比較擅長把一些東西先引進,再吸收,融會貫通成自己的東西。對很多事情的判斷也有自己的邏輯。」

獵豹這家公司完全繼承了 CEO 在這方面的特質。3Q 大戰后,傅盛又帶領著尚未享受片刻安寧的公司從 PC 安全業務轉型移動工具業務。他意識到,在國內的移動安全領域里,騰訊和 360 有錢有資源,「自己怎么做都做不到第一」,只好偷偷在海外憑借 Clean Master 開拓市場。他害怕被國內廠商「盯上」,判斷只有半年時間在海外市場建立壁壘。那段時間,Clean Master 團隊每天都在各大論壇和應用商店里搜尋用戶反饋、修改產品 bug。最終獵豹的「快跑」上市,很大一部分原因,是 Clean Mater 在「清潔」這一個功能上做到了極致。

邊緣市場切入,抓住一個機會縫隙做到最好,這也成為了當時獵豹的壁壘。自媒體人方浩在一篇文章里曾經評價過:在 2010 年移動互聯網時代全面開啟之后、中國創投模式由 to VC 變成 to AT 之前,一批「第二梯隊公司」登錄資本市場,它們具有顯著的移動互聯網色彩,也成功成為了中國互聯網江湖的一股變量。

而在這其中,只有傅盛和獵豹是從 PC 時代大洗牌中生存下來的。

剛到 360 面試那天,傅盛就在公司食堂遇到了周鴻祎,他還記得周拿著餐盤往桌上一放,就開始高談闊論員工成長、管理和產品等等話題。當時傅盛只有 25 歲,他暗暗感嘆,「有這種智商和能力的人,好像真的是優秀到不可想象」。如今時過境遷,傅盛發現現在自己和「當年差距那么大的人」至少在「思辨能力上」沒有很大的差距了。

至于當時被傅盛當做「神級人物」的雷軍,傅盛覺得,「崇拜依舊是很崇拜的,但以前只把他看成一個偶像,你認為他不該有情緒,是完美的,但是現在理解了一些他也會因為小米遇到困難而不開心壓力大。」傅盛說。他習慣性地這樣總結自己的「進化」心得:「以前你認為非常復雜的東西,原來是有機會可以通過方法逐步學習的。」

在這個過程中,他是否也在周鴻祎和雷軍兩位「教父」身上感受到那種「來自父輩的恐懼傳導」呢?傅盛想了一會兒,最終決定,拒絕回答這個問題。


穿越時代與邊界

2017 年底,經緯中國創始合伙人張穎問傅盛對待財富自由的看法,傅盛沒有給出確切的答案。他對張穎說,「你可能都不太信,但是我現在追求一些更人性,就是自己內心深處的滿足感。」

很長一段時間里,獵豹和傅盛的身份定位曾經是模糊的,隨著獵豹從脫胎于金山安全的 PC 互聯網公司、到移動互聯網時代成為工具王者站住腳跟,這家公司和它的 CEO 的很多努力,一定程度上也是在擺脫別人的影子。如今,這個目標已經達到,傅盛說,自己身上早年的「生存壓力」也已轉化成了一種「成就感壓力」。

前段時間,傅盛和姚勁波聊天,姚勁波告訴他,唐巖最近買了一架波音 737。說不上羨慕,但這讓傅盛有了一種帶著矛盾的感慨,他覺得現在的一切都是「被逼的」;但另一方面,如果真有了「每個季度都有幾千萬美元利潤」的那一天,傅盛也做不到「說走就走」,永動機的燃料還沒被燃盡,「你還想要獲得這種成就感,就必須繼續做一些復雜的的投入和對自己的拷問。」

在時間表上,傅盛表現得甚至比年輕時更急迫了。自媒體人方浩在一篇文章里稱:以獵豹、陌陌、聚美優品為首的一批「第二梯隊」公司面臨的是群體焦慮。互聯網的整體流量是穩定的,前有狼,后有虎,「獵豹們」還沒走出巨頭陰影,市場就又開始被今日頭條等新晉獨角獸蠶食。

「過去幾年,第二梯隊面臨的最大挑戰就是形勢比人強,強到還沒反應過來,別人已經上桌了,而且位置一上來就比你好。牌面越來越小,底牌越來越少,還留在桌上,但需要放手一搏。」

投資成立獵戶星空后,傅盛也把更多精力放在了他并不熟悉的機器人新業務上。不得已,他又一次必須沖到最前頭,只不過這一次,產品經理出身的傅盛承認了自己的局限性。

機器人是個門檻很高的行業,傅盛認為,兩年過去,自己在技能上已經比較理解深度學習,也理解機器人的原件,以及它們之間怎么做融合。但更難的是團隊的融合與協作。傅盛希望獵豹的機器人產品,一經推出就是同時帶有硬件和軟件服務的閉環。但他找來做 AI 和做互聯網的人才,實際上是兩撥人,思維架構差距巨大。「我真正做機器人以后才理解什么叫做跨界,大家都說中國話竟然互相聽不懂。」

他自認為已經放下負擔,完成了和過去的割裂。下一步,他得把這個決心完全傳達到公司層面。他身上那股「好學生」的勁兒又被激發出來。最近每個周末,傅盛都在獵戶星空組織周末的學習溝通會,讀《原則》,讓小團隊學著如何「改造自我」、做信息溝通和融合。他還在嘗試學習騰訊的失控式管理,「不同的方案都可以試試,做一段時間再來看結果。」

為了創業的目標而尋求自我完善,這一點對于傅盛來說已經成了習慣,但更難克服的是人性。在獵豹內部的一次高管調查中,傅盛的性格評測結果顯示,他對情感傾訴的訴求很高,但同時,他又是一個不太能了解別人想法的領導者。

這種微妙的矛盾讓傅盛在管理上一度過分依賴情感和直覺。傅盛身邊的一位員工說,獵豹整個公司帶有非常明顯的「CEO 氣質」,他也非常熱衷于分享自己的心得。有段時間,他在小米副總裁王川的帶領下迷上了滑雪,不僅自己練習,還總結了方法論,帶著團隊一起練習。肖潔記得,有一次高管團隊被傅盛帶到了北海道,有同事想要泡溫泉,傅盛表現得十分生氣,甚至揚言要讓對方坐飛機回北京。「他覺得自己看到了山頂的風景,也希望你能看到,享受那個滑雪的感覺,你不去,這怎么能行呢?」

至于過分直白的情感訴求和熱情帶來的管理負累,正在漸漸被傅盛意識到。他對張一鳴的一篇訪談文章印象深刻。在那次采訪里,記者問張一鳴前一次創業失敗,對員工有沒有愧疚,張一鳴的回答,創業本身就是小概率事件,就像賭博賭輸了,這有什么好愧疚的?傅盛感慨,「換做是我,做不到這么理性和決斷。」

但 2015 年被傅盛請來做紫牛基金合伙人的張泉靈覺得,傅盛最近兩年已經在很大程度上變得更強硬了。以前有老員工離職,傅盛總覺得情感上很難接受,拉著對方喝酒聊天到半夜,但最近,一位跟隨傅盛多年的業務負責人遇到瓶頸時,傅盛已經可以很直白地說:「我現在不會再挽留你,也不和你聊我們的兄弟感情,就想看看你到底還能不能突破自我限制,繼續成長。」

盡管有點痛苦,傅盛說自己正在試著變得再強硬一點、理性一點。他必須向一個更高階的管理者進化。這對邁入關鍵轉折點的獵豹來說,異常重要。傅盛自己判斷,未來三到五年,獵豹以移動互聯網業務做根基,持續投入人工智能和機器人的戰略不會變。在「3/21 機器人發布會」后的 18 個月內,機器人能否量產和走向市場,則是獵豹帶著旗下獵戶星空能否再邁出一步的關鍵。在那之前,他還得逼著自己保持一個 CEO 領先于公司的高速成長。

拼盡全力才能一次次從縫隙里爬出來,傅盛還沒有獲得過真正的滿足。一定程度上,他和獵豹的經歷代表了中國互聯網從 PC 古典時代到移動黃金時代,再跨向下一個智能時代檔口的戰爭史:「在 3721 的時候和百度打、在金山和 360 打,后來又去海外開辟戰場……」如今傅盛帶著獵豹暫時來到了一個沒有明確敵人的地帶,但他還不能以勝利者的姿態享受安寧。

一種更底層的壓迫一直纏繞著傅盛,甚至早就成了他思維習慣的一部分。在他看來,人更好的使用 PC、人更好的使用手機、人更好的使用機器人都是在不同時代的用戶基本需求。因此,在經歷了 PC 時代的初露鋒芒,曾經讓傅盛一躍站上歷史舞臺的移動時代也即將過去,他想做那個繼續「穿越時代」的人,在人機交互的世界里不設邊界。那種對「成就感」揮之不去的渴望,還在逼迫著傅盛繼續放大渴望,繼續改變。

被傅盛看做「70 年大產業」的機器人和它背后的人工智能能幫助他徹底「解除詛咒」么?傅盛說,他也沒有明確的答案,但「如果不這樣做,以后奮力一搏的機會,應該就不太會有了吧。」


(責任編輯:臥蟲)

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